David Neeleman: "Os €55 milhões que recebi para sair da TAP não foram um bom negócio para mim, aliás nem queria sair"

Achou que os novos modelos A320, A321 e A330 seriam estrategicamente mais interessantes para a TAP do que os A350?

Sim, claramente, os Neo eram aviões muito mais eficientes que os A350 e com a capacidade e autonomia necessárias para os destinos que pretendíamos alcançar com o nosso plano estratégico. Mas o modelo que foi e continua a ser um game changer é o A321 Neo Long Range, que batizei como Lisbon Range. Quando tivemos essa visão estratégica, esse avião ainda estava em projeto pela Airbus. Sermos os primeiros a lançá-lo dava-nos a vantagem competitiva de anteciparmo-nos aos nossos concorrentes dos dois lados do Atlântico. Este avião foi um sucesso e continua a ser muito desejado. A nossa visão estava certa e foi confirmada pelo tempo e pelo mercado. Aliás, será com este modelo em narrowbody que a Breeze passará a voar para os Açores [entrada prevista para 2025].

Foi David Neeleman que abordou a Airbus com este plano? Qual foi a reação do fabricante de aeronaves?

Nessa altura, sabíamos que a TAP tinha uma encomenda para os A350 e que eram apenas 12 aviões. Além de não serem o modelo mais adequado para a nossa estratégia, a quantidade era insuficiente para renovar a frota. A TAP precisava de muito mais aviões de nova geração, mas económicos e confortáveis. E aviões de vários tamanhos para atacar o mercado americano e para fazer o médio e longo curso. A TAP é uma companhia em que o short haul [rotas curtas] alimenta o long haul [voos de longo curso]. Esta estratégia não se conseguia com 12 aviões muitos grandes e elevados custos de capital e operacionais. A nossa estratégia revelou-se ganhadora.

“As negociações foram longas e complexas devido à situação financeira dramática da TAP”

O facto de a DGN [empresa de David Neeleman] ter uma relação de longa data com a Airbus ajudou?

Claro que sim. A minha relação com a Airbus é muito antiga, desde os anos 90, em que fundei a JetBlue nos EUA com aviões Airbus. Foi a primeira grande companhia low cost no Mundo a não utilizar a Boeing. Depois fundei a Azul no Brasil, também com muitos aviões Airbus. As negociações foram longas e complexas devido à situação financeira dramática da TAP e ao risco de incumprimento que apresentava para a Airbus. Eles estavam preocupados com o não pagamento da encomenda dos A350 pela TAP e era um bom negócio para eles a troca dos 12 A350 pelos 53 Neo. Havia companhias aéreas interessadas nos A350 para as rotas asiáticas. Era um win win para todos. Para a TAP, que ficava melhor servida com uma frota inteiramente renovada e para a Airbus, que ajudava a salvar o seu cliente porque confiava em mim, conhecia a minha estratégia, sabia que em pouco tempo seríamos donos de 100% da TAP e que iríamos colocar a TAP a crescer, cumprindo as suas responsabilidades futuras.

Quando é que o governo português e a Parpública se envolveram no processo que levou à mudança de encomenda da Airbus? Foi antes da proposta vinculativa da DGN? Quais foram os responsáveis portugueses mais envolvidos no plano?

Tudo isto foi há 10 anos, mas recordo-me que quando conseguimos fechar com eles [a Airbus], explicámos tudo ao Governo e à Parpública. Nada ficou por dizer. A Airbus escreveu uma carta [em setembro de 2015] explicando que só faria o negócio porque era comigo e não aceitaria fazê-lo com a TAP sem mim como acionista, nem sequer autorizaria que a TAP “vendesse” a encomenda dos A350 a outra companhia. A encomenda dos A350 não poderia ser monetizada pela TAP. Foi tudo transparente e o Governo aprovou, porque sabia que era no melhor interesse da TAP. Estranhei por que razão a IGF, no seu relatório, ignorou essa carta da Airbus.

Reitera que o governo de Pedro Passos Coelho e o governo de António Costa estavam sempre cientes do plano de troca de encomenda na Airbus e da entrada dos 226,75 milhões de dólares para capitalização da TAP?

Claro que sim. Não houve processo mais transparente. Quando vencemos a privatização, pagámos ao Estado 10 milhões de euros, que foi o preço acordado para a compra de 61% das ações da TAP. Isto, por uma empresa, recorde-se, que tinha valor muito negativo. Uns dias depois e como previsto, no primeiro Conselho de Administração da TAP, com a nossa participação e com todos os administradores, incluindo os da Parpública, convidámos a consultora Seabury para fazer uma apresentação a explicar detalhadamente o negócio e os contratos com a Airbus. Foi aprovado, com o voto unânime de todos os administradores.

Depois, quando o Governo de António Costa entendeu fazer a reversão parcial e negociámos os novos termos do acordo de acionistas, com Pedro Marques e Diogo Lacerda Machado, todos sabiam. O próprio Lacerda Machado confirmou isso, na sua audiência na comissão parlamentar. E ninguém quis reverter esse negócio porque, evidentemente, foi um ótimo negócio para a TAP.

“Ao contrário do que alguns políticos de esquerda disseram em Portugal, não comprámos a TAP com o pelo do cão porque o cão não tinha pelo”

A DGN teria participado na privatização da TAP sem este acordo com a Airbus?

Não teríamos participado. Como disse, a nova frota era um ponto fundamental para a execução da nossa estratégia para a TAP e sem a troca de encomendas tal não teria sido possível. Também recordo que a troca de encomendas permitiu que a Airbus libertasse mais de 200 milhões de dólares para capitalizar a TAP. Não havia um valor mínimo obrigatório de capitalização da TAP nas regras do concurso. Fomos nós que conseguimos negociar com a Airbus esse montante e o incluímos no nosso business plan/proposta para a TAP e que o Governo aceitou. Essa quantia entrou 100% na TAP para pagar despesas e salários que estavam em atraso.

Recordo que um dos primeiros pagamentos que fizemos foi à Galp, para pagar fuel sem o qual os aviões não podiam voar. A situação era crítica. Aceitei que esse valor ficasse na TAP por 30 anos porque na realidade, apesar de ter sido eu a conseguir negociá-lo, nunca esperei que fosse reembolsado. O meu objetivo era valorizar a TAP. Esses créditos ficaram na TAP e foram muito úteis à empresa. Quando saí, o Estado penso que terá capitalizado esses créditos. Já disse que esses fundos que consegui negociar com a Airbus, em conjunto com os montantes que eu e o meu sócio desembolsámos diretamente em prestações suplementares, e o empréstimo da Azul, salvaram a TAP em 2015 de uma falência iminente. Sem isso, a empresa já não existiria. Por isso, ao contrário do que alguns políticos de esquerda disseram em Portugal, não comprámos a TAP com o pelo do cão porque o cão não tinha pelo. Estava totalmente descapitalizada e nem a encomenda dos A350 tinha qualquer valor para a TAP.

A TAP pagou mais pelos novos aviões A320 e A330 do que os seus concorrentes, com tem sido admitido, inclusive pela gestão?

Quanto ao preço dos aviões, também já disse nas respostas que dei ao Parlamento que entregámos ao Governo nove avaliações independentes, de empresas com grande reputação. Todas confirmaram que o preço era de mercado. Aliás, como sabe, no nosso contrato de compra e venda assinado com o Governo de Passos Coelho, após dois anos, passaríamos a ter 100% da TAP. Faria algum sentido estarmos a aceitar pagar mais do que o valor de mercado, criando custos que passariam a ser 100% nossos? Além disso, quem compra os aviões não são as companhias aéreas, mas grandes empresas de leasing. Alguém com juízo pensa que essas empresas aceitariam comprar aviões a preços inflacionados, com o risco de incumprimento do pagamento das rendas dos leasings que a TAP apresentava na altura?

“A TAP, depois de passar a ter gestão pública, nunca me fez qualquer pergunta sobre o negócio [e o preço dos aviões]. Teria esclarecido qualquer dúvida”

A auditoria pedida à consultora Airborne pela TAP pública na gestão de Christine Ourmières-Widener, para a avaliação do preço dos novos Neo, por suspeita de terem um preço acima do mercado, foi lida por si como uma reação ao pagamento de 55 milhões de euros do Estado português para sair?

Não tenho informação sobre isso. Só sei que a TAP, depois de passar a ter gestão pública, nunca me fez qualquer pergunta sobre esse negócio. Teria esclarecido qualquer dúvida. As únicas questões que tive, em quase 10 anos, foram as perguntas da comissão de inquérito do parlamento, que respondi detalhadamente. Quanto aos 55 milhões que recebi para sair, posso dizer que não foi bom negócio para mim. Aliás, por mim não teria saído nem pedi para sair. Fui forçado pelo ministro Pedro Nuno Santos a negociar, pois ameaçava constantemente com a nacionalização. Preferi um mau acordo do que ir para tribunal discutir com um Estado, o que poderia levar anos.

O Governo português, por razões ideológicas, quis ter a TAP de volta ao Estado e em vez de ir pela solução que todos os Países da União Europeia optaram no Covid, de emprestarem às companhias de aviação e se estas não reembolsassem ao fim de alguns anos, então sim, capitalizar. Optou por capitalizar imediatamente. Foi um erro. Pelas nossas contas, um empréstimo de mil milhões teria sido suficiente. E já teríamos reembolsado ou estaríamos a reembolsar. É preciso lembrar que em fevereiro de 2020, mesmo antes do Covid, tínhamos conseguido amortizar mais cerca de 135 milhões de euros da banca portuguesa garantida pelo Estado (num total de cerca de 400 milhões que amortizámos) e conseguido novas fontes de financiamento, sem qualquer garantia do Estado. Os nossos níveis de dívida sobre EBITDAR tinham evoluído de 11 vezes na data da privatização para 5 vezes no início de 2020. Estávamos no caminho certo de turnaround (recuperação).

“Que não restem dúvidas, se tivéssemos sido apoiados, teríamos necessitado apenas de mil milhões de euros e já estaríamos devolvendo aos contribuintes, mantendo nossa rota de crescimento sem precisar reduzir o tamanho da TAP nem abandonar slots.”

Uma empresa em dificuldades não amortiza dívida. Além disso, dada a nossa ótima situação de caixa, com 450 milhões, formos das últimas companhias aéreas a precisar de apoio. Mas tínhamos sido atacados por uma epidemia que colocou todos os nossos aviões na placa, sem poder voar e tínhamos o nosso sócio Pedro Nuno Santos, no Parlamento, a gritar que a empresa estava falida, isto no contexto de conversas muito importantes que teriam de ser tidas com a Comissão Europeia. Nenhum acionista privado de uma companhia aérea foi obrigado a capitalizar a empresa por causa do covid. E outras empresas, como a alemã Condor, em pior situação financeira do que a TAP, não tiveram de recorrer ao plano de reestruturação. Mas nem sequer deixaram a nossa comissão executiva explicar [o nosso plano] à Comissão Europeia. Que não restem dúvidas, se tivéssemos sido apoiados, teríamos necessitado apenas de mil milhões de euros e já estaríamos devolvendo aos contribuintes, mantendo nossa rota de crescimento sem precisar reduzir o tamanho da TAP nem abandonar slots.

Com a opção do ministro Pedro Nuno Santos, a TAP teve o seu crescimento comprometido, foi obrigada a reduzir slots (o ativo mais valioso num aeroporto congestionado) e a diminuir de tamanho. Uma companhia maior significa mais empregos, mais riqueza para o país e maior capacidade de competir num mercado tão agressivo. Anos depois, leio na imprensa que a TAP está hoje sem dívida, após ter custado 3,2 mil milhões de euros aos contribuintes, com um saldo de caixa de mil milhões de euros e gerando lucro, sendo avaliada em cerca de mil milhões de euros. A TAP, antes da Covid, sem qualquer euro dos contribuintes, sem dívida garantida pelo Estado, ainda registando prejuízos mas com um projeto, uma estratégia de crescimento e uma equipe de gestão forte, foi avaliada em mais de 800 milhões de euros. Claramente, o tempo mostra que a decisão do ministro foi a que mais destruiu valor, mais custou aos contribuintes e mais comprometeu o futuro da TAP. A TAP deveria ter sido ser protegida de tanta irresponsabilidade.

Conhece a Airborne? Alguma vez trabalhou com esta consultora?

Sinceramente não conheço, nem nunca trabalhei com eles, o que só por si é estranho, até porque não há muitas opções no mercado. Dizem-me que é uma empresa relativamente recente, que se dedica à reestruturação de dívidas.

Entre o que investiu de capitais próprios na TAP e o que recebeu quando saiu, juntamente como o seu sócio português Humberto Pedrosa, qual é o saldo?

Como é público, além da capitalização com o apoio da Airbus, eu e o meu sócio investimos também com fundos próprios. Os montantes investidos são conhecidos. Depois, ao longo do tempo, na Gateway, houve alguns ajustes de participações dos sócios. Recordo, que quando passei a ser cidadão europeu, adquiri uma parte ao meu sócio Humberto Pedrosa. Mais tarde, quando a nossa sócia, a companhia chinesa HNA, entrou em falência, foi necessário adquirir rapidamente a sua posição na Gateway para que credores da HNA não a tomassem. Essa compra à HNA, foi feita só por mim, porque o meu sócio Humberto não pretendeu acompanhar. Naturalmente, que não vou entrar em detalhes financeiros, que só a nós dizem respeito, mas posso afirmar que o saldo final foi bem mais simpático para o meu sócio do que para mim, tendo em conta as nossas participações relativas. Eu não tive lucro com o meu investimento na TAP.

Uma das conclusões do relatório da IGF foi que as vossas remunerações (Humberto e David Pedrosa e a do David Neeleman) como administradores na TAP foram recebidas via Atlantic Gateway através de um contrato simulado de prestação de serviços para pagarem menos impostos. O que tem a dizer sobre isso?

Fiquei muito surpreendido com esse ponto. Todos os temas financeiros e pagamentos na TAP e na Gateway foram sempre tratados pelo David Pedrosa, que era o CFO (administrador financeiro) da TAP e tratava das contas da Gateway. Eu nunca fiz um único pagamento na TAP ou na Gateway. O David Pedrosa conhecia bem melhor do que eu, o que se podia ou não fazer em Portugal, mas acredito sinceramente que fez tudo bem feito e de boa-fé. Sempre confiei e confio nele. Foi um ótimo gestor. Nunca tivemos problemas. A remuneração da TAP, que eu recebia na Gateway, como não executivo eram cerca de 100 mil euros ao ano, como todos os outros não executivos. Posso dizer que nunca levantei um euro a mais da TAP e essa remuneração ficou toda na Gateway para despesas administrativas e de gestão da empresa. Durante o período em que fui do board (administração) da TAP, fui sempre residente fiscal nos EUA, onde sempre paguei todos os meus impostos. Mas se existir algum imposto que não tenha sido devidamente pago em Portugal, estarei disponível para o liquidar. Mas como digo, confio que tudo terá sido bem tratado.

“Posso afirmar que o saldo final foi bem mais simpático para o meu sócio [Humberto Pedrosa] do que para mim, tendo em conta as nossas participações relativas. Eu não tive lucro com o meu investimento na TAP.”

O que tem a dizer sobre a referência que é feita no relatório da IGF sobre o facto de a TAP ter pago vários milhões de euros em serviços da consultora Seabury, uma empresa que o ajudou a negociar a troca de aviões com a Airbus antes mesmo de o David ganhar a privatização da TAP?

A Seabury é uma empresa de referência no mercado de aviação. São muito competentes. No mercado não há muitos especialistas desta qualidade. Ajudaram-nos nessa negociação, é verdade. Obviamente, esse negócio só foi concluído após a privatização. Como já disse, na primeira reunião do conselho de administração, todos os administradores da TAP aprovaram por unanimidade o negócio da troca dos aviões. Foi um trabalho complexo e longo para benefício da TAP e não para a DGN. Após a privatização, a Seabury ainda fez alguns trabalhos muito relevantes no apoio à reestruturação da divida da TAP. Tudo foi feito em benefício da TAP, para permitir a sua salvação de uma falência que estava iminente e principalmente para ter um plano estratégico para o futuro. Aliás, após a nossa saída, constatei que os vários conselhos de administração que nos sucederam não modificaram o essencial da nossa estratégia. As rotas que conseguimos para o mercado americano, o acordo com a Azul, que permite maior conectividade no Brasil, o programa Stopover e muitas outras coisas. A nossa gestão transformou a TAP. Só foi pena a irresponsabilidade da capitalização à custa dos contribuintes e que obrigou à redução da TAP.

Tem receio de ser acusado de irregularidades neste processo, as conclusões do relatório da IGF foram enviadas para o Ministério Público que abriu uma investigação?

Não tenho receio absolutamente nenhum. Como disse, tudo foi bem feito e em circunstâncias muito difíceis. Foi um negócio complexo e a aviação envolve sempre muitos milhões. É um negócio de capital intensivo, mas tudo com total transparência e em benefício da TAP. Sou um empresário honesto e nunca tive problemas com a justiça em mais de 40 anos, no setor da aviação, em vários países. Na privatização fui apoiado pelos melhores especialistas e assessores internacionais e locais. Sei que o Governo de Passos Coelho também teve assessoria financeira e legal de primeira linha que aprovaram tudo. Nada tenho a temer, antes pelo contrário, estou muito honrado pela transformação que conseguimos fazer na TAP e para benefício de Portugal.

O que é que a DGN [empresa de David Neeleman] ainda tem a receber da TAP para encerrar o processo?

A DGN nada tem a receber da TAP nem do Estado Português. Como é sabido a Azul, da qual fui fundador mas em que hoje tenho interesses económicos minoritários, tem um crédito importante na TAP, que, como disse, foi fundamental para salvar a empresa em 2015. Este financiamento tem de ser reembolsado em 2026. Não se admite outra hipótese que não seja honrarem esse compromisso.