Duncan Wardle: “Quando era chefe de inovação, usava ideias de toda a gente”

Em termos gerais, do que vem falar a Lisboa no dia 11?
A próxima década será a mais destrutiva das nossas vidas. Por três razões. Primeiro, a inteligência artificial. Ela vem aí, e muito rapidamente. Os robôs serão milhares de vezes mais inteligentes do que a raça humana daqui a 15 anos. A segunda razão são as mudanças que enfrentam grandes marcas, como a Ford, a Coca-Cola... Durante 110 anos, elas trabalharam sempre da mesma forma. Nós construímos, e eles hão de vir. Nós fazemos carros, e vocês compram. Nós fabricamos bebidas, e vocês compram. Durante 110 anos, funcionou. Chamava-se a isto a abordagem baseada no produto. É muito difícil para essas grandes companhias mudarem de atitude e passarem a centrar-se no que o consumidor quer.

Qual é a terceira razão?
É a Geração Z. São mais novos do que os millennials e interessam-se mais pelo propósito do que pelo lucro. E as empresas começam a perceber que não só as pessoas não comprarão os seus produtos se não acreditarem naquilo que elas representam mas também que não querem trabalhar nelas. Esta geração tem de acreditar naquilo que as empresas são. Se elas não representarem nada, não lhes compram os produtos. Os clientes de uma empresa de ferramentas, digamos, estão a pensar na sua cozinha de sonho, não em martelos e chaves de parafusos. A empresa deve ter isso em conta, até porque amanhã pode estar a vender outra coisa. Daqui a 15 anos, toda a gente pode ter uma impressora 3D. 20% a 25% do que hoje se compra na Amazon será impresso em nossa casa. Se podemos imprimir uma mesa, para que é que precisamos do martelo ou da chave de parafusos? Uma empresa que continue concentrada apenas nos seus resultados trimestrais e não no seu objetivo acabará por fechar portas. Isto aplica-se a todas as indústrias. Infelizmente, quanto mais conhecimento acumulado temos, mais razões descobrimos para achar que uma ideia nova não vai funcionar.

Quão prático será ter uma impressora em casa, mesmo daqui a 15 anos?
Acha que daqui a 15 anos você vai andar com um iPhone na mão?

Mas um iPhone é uma coisa pequena.
Estou a sugerir que não vamos andar com um iPhone daqui a 15 anos. A capacidade, não o objeto, estará embutida em nós. Hoje, as pessoas têm próteses no corpo: braços, mãos... Daqui a 15 anos será um iPhone. Teremos uma memória superior. Nós queremos uma vida melhor e mais saudável. Um coração é uma bomba. Hoje, já estão a imprimir corações. Os médicos estão a testá-los. Quanto tempo poderá demorar até nos tornarmos inteligência artificial? Os robôs não se tornarão nós. Nós é que nos tornaremos os robôs.

Acha que vamos querer isso?
A nossa geração não. Mas os mais jovens sim. Porque não?

Dentro deles?
Ouça, se em 1900 eu lhe tivesse dito que você ia deixar o cavalo e meter-se dentro de uma máquina... Se Henry Ford tivesse perguntado às pessoas o que elas queriam, teriam dito um cavalo mais rápido. E ele criou o carro. Portanto, claro que sim, vamos tornar-nos inteligência artificial. Não sei quanto tempo demorará. No curto prazo, 10 ou 15 anos. A maior barreira para a inovação é estar há muito tempo no mesmo negócio, e é disso que vou falar em Lisboa.

Como inovar dentro das empresas?
Sim. Existem três modelos. O primeiro é contratar uma consultora. Ficam na empresa três meses, fazem uma recomendação e vão-se embora. E a empresa pergunta a si mesmo o que aprendeu e percebe que não aprendeu nada, porque a consultora não quis, senão nunca mais a contratam. O modelo número dois é criar um departamento de inovação. Mas fazer isso é enviar ao resto do pessoal a mensagem de que não têm de ser criativos. Acho que há uma lacuna no mercado. O que proponho é uma caixa de ferramentas simples, fácil e divertida que permita a todos os empregados pensarem de maneira diferente.

Muitas vezes, as empresas não querem que os subordinados sejam criativos. A criatividade é uma prerrogativa de quem tem poder. Faz parte do território.
É verdade. Mas as ideias são subjetivas. Eu gosto das minhas, você das suas, o chefe das dele. Eu criei um instrumento que retira a subjetividade das ideias, que permite avaliar se são relevantes para o consumidor e se farão avançar o negócio. Pode-se meter toda a gente numa sala e olhar para 15 ideias, incluindo a preferida do chefe, e, se usarmos a ferramenta, a ideia escolhida é aquela com mais probabilidades de ter a ver com a realidade do consumidor.

Para isso é preciso que as pessoas cheguem a estar na sala. Quão abertas são as empresas a ouvir ideias dos seus empregados?
É uma ótima pergunta. Um dos desafios na Disney é que toda a gente tinha uma definição diferente de inovação. Ao criar uma definição e ferramentas comuns, as pessoas passam a falar a mesma linguagem.

OK. Diga-nos, então, qualquer coisa sobre a caixa de ferramentas.
Dou-lhe um exemplo. Uma das ferramentas foi criada por Walt Disney em 1940. Chama-se “E se...?”. Fazemos uma lista com todas as regras do nosso desafio e quebramo-las para gerar uma ideia nova. Quando fez o filme “Fantasia”, Disney queria ter uma experiência imersiva dentro dos cinemas. Há uma sequência onde há chuva, e ele queria um nevoeiro. Na cena final, há chamas, e ele queria calor. Os cinemas recusaram, pois seria demasiado caro. Então, ele usou isso para criar uma nova ideia. Escreveu todas as regras de passar um filme num cinema e começou a infringi-las. É escuro, é sujo, tem de se ir a uma hora certa, só se pode ver um filme de cada vez... E começou a fazer perguntas absurdas. E se eu, Walt Disney, pudesse controlar o ambiente? E se pudesse levar o meu filme para fora do cinema? Teria de ser tridimensional. O que implicaria pessoas a interpretar os personagens. E Cinderela não poderia estar no mesmo cenário que David Crockett. E por aí adiante. O resultado foi a Disneylândia.

Um simples empregado poderia ter uma ideia assim, hoje ou nessa altura?
Quando eu era chefe de inovação na Disney, usava ideias de toda a gente. Mas uma empresa típica tem umas dezenas ou centenas de empregados. Se usarmos o open source, talvez possamos arranjar uma ideia melhor. E, como essas pessoas não trabalham para nós, não se preocupam com quem é o chefe, com política interna de escritório, com defender o seu território. Limitam-se a apresentar a sua ideia.