As empresas e os legados. Ou transformam-se ou “morrem”
Francisco Pedro Balsemão, da Impresa; Filipe de Botton, da Logoplaste; Pedro Reis, ministro da Economia; Vítor Ribeirinho, da KPMG, e José Germano de Sousa, da Associação das Empresas Familiares, estiveram, esta quinta-feira, na apresentação do estudo “Potenciar o Legado — O Caminho de Crescimento das Empresas Familiares”, no Museu da Eletricidade, em Lisboa. Realizado pela KPMG, o estudo foi também apresentado no Porto no início da semana porque, como explicou Vítor Ribeirinho, “a comunidade de empresas em Lisboa é diferente da do Porto”
Análise. A boa gestão implica estar constantemente a atualizar e a questionar de forma “quase que angustiada” o que se faz e como se faz, mas também as tradições da família, por mais vincadas que sejam e por mais eficazes que tenham sido
As empresas familiares são como outra qualquer: têm conselhos de administração, presidentes executivos e não executivos, balanços e dívida. Investem e têm o lucro e a sustentabilidade como objetivo. Mas, por serem familiares, têm outros desafios: o da sucessão, o de garantir que as gerações seguintes são capazes de gerir o negócio ou, por outro lado, que não são capazes e têm de o entregar a gestores de fora da família.
Têm também o desafio da incorporação do legado da família, do seu nome e valores e tradições, e não deixar que ele seja “uma âncora”, como referiu Luís Magalhães, responsável da área fiscal da KPMG e porta-voz do estudo “Potenciar o Legado — O Caminho de Crescimento das Empresas Familiares”, que foi apresentado esta semana no Porto e em Lisboa.
“Nunca tomar nada como garantido”
Uma das principais conclusões do estudo da KPMG é que as empresas familiares estão sujeitas ao chamado paradoxo do legado, ou seja, correm o risco de ficar agarradas à tradição e não mudar. A CEO do grupo TMG Automotive, Isabel Furtado, rejeita essa ideia, porque “as empresas em que o legado não é transformado em investimento ou enriquecimento, morrem” e, se há empresas que resistem aos desafios dos tempos, são as familiares. Aliás, isso vê-se na idade média das 100 companhias inquiridas neste estudo — 67 anos — ou na idade dos grupos que foram convidados para as conferências do Porto e Lisboa: 87 anos a TMG; 78 a Mota-Engil; 48 a Logoplaste e 52 a Impresa.
Para o CEO da Logoplaste, Filipe de Botton, “o segredo para evitar esse risco” do paradoxo do legado é “estar de forma constante e quase que ‘angustiada’ a pôr em causa o que fazemos e como fazemos”. Porque, acrescenta, “o pior que pode existir em qualquer organização é a de não estar constantemente a inovar nos procedimentos, abordagens, produtos, forma de estar, organização... Se tivermos uma atitude de criança vamos ter uma evolução extraordinária”.
“Na TMG, a família fica na portaria”
Esta atualização constante do legado é um trabalho que tem de ser feito por todas as gerações que estejam à frente da empresa, repara Luís Parreirão, administrador da Fundação Manuel António da Mota. Daí que a sucessão seja um passo importante nestas empresas e, por vezes, é preciso ter a consciência de que o melhor é contratar gestores de fora da família, diz Filipe de Botton. A Mota-Engil é um exemplo disso, repara Luís Parreirão, que teve CEO de fora da família durante vários anos, mas é também na TMG, onde “só entram os membros da família que a empresa precisa e não os que precisam da empresa”, assegura Isabel Furtado. Aliás, para a gestora é essencial ter administradores não familiares que “desafiem e tragam novas experiências”.
Para Isabel e Luís, ter administradores não familiares é uma das formas de combater o tal paradoxo do legado, mas é também preciso fazer uma separação entre a família e o negócio e a gestão. “Em todos os órgãos é preciso separar a gestão do património da família. Na TMG temos uma frase: a família fica na portaria. No momento em que a passamos, passamos a ser profissionais”, conta Isabel Furtado.
“As mulheres já nasceram gestoras”
O estudo da KPMG mostra uma melhoria na percentagem de mulheres em cargos de topo, mas de 5% para 7%, ou seja, a representatividade continua muito baixa. Mais ainda, quando têm claras capacidades, até porque, ao serem educadas para cuidar da casa, “as mulheres já nasceram gestoras”.
Para Luís Parreirão, a tendência é para que este número continue a aumentar e “andará mais depressa nas empresas familiares” não só porque, segundo o estudo, “50% dos acionistas destas empresas são mulheres”, mas também porque “as mulheres têm hoje mais formação” do que tinham quando muitas delas foram criadas, há mais de 50 anos.
“As mulheres tiveram importância nas empresas familiares quando o conselho de administração reunia na sala de jantar e o homem não fazia nada sem o seu apoio. Quando a administração saiu da sala de jantar, as mulheres perderam um bocadinho de importância que vão agora recuperar por via da participação acionista”, acrescenta.
Isabel Furtado é menos otimista. “Ainda há entraves porque muitas decisões são feitas por homens” e em “coisas muito simples” como, por exemplo, o tempo que uma mulher fica em casa depois de ser mãe. “Não tenho de ter um Governo a impor-me ficar em casa se eu não quero. Tem é de proporcionar-me condições para deixar o filho numa escola para poder seguir a minha vida profissional. Deixem-nos decidir”, afirma.
FRASES DE LISBOA E PORTO
“Haver o ‘rosto’ de quem são os acionistas e os valores em prática e na passagem de testemunho fazem com que todos os que integram uma empresa familiar se sintam também ‘donos’ da mesma”
Filipe de Botton
Presidente executivo da Logoplaste
“O legado não são as instalações, os móveis, as contas bancárias. É tudo o resto, a marca, a tradição, o valor acrescentado”
Vítor Ribeirinho
Sócio principal da KPMG
“A idade é um conceito em mudança. Vamos evoluir para mais gerações em simultâneo nas empresas familiares”
