Haverá maior símbolo de familiaridade do que a mercearia do bairro? O sítio pequeno onde entramos e nos tratam pelo nome, sabem o que queremos e respondem com a experiência de saber o que o cliente quer e precisa naquele instante. Com as devidas diferenças, é o tipo de facilidade de interação que muitas empresas ambicionam ter com os seus consumidores. O problema, como lembra o vice-presidente de marketing da Unbabel, Hugo Macedo, é perceber como “escalar a empatia e autenticidade”, ou seja, “como podemos ter o mesmo tipo de experiência em 1000 mercearias”. E aí reside o grande desafio das marcas que estão na corrida por colocar firmemente o cliente no centro dos seus negócios.
“De alguma forma é estranho estarmos em 2019 a falar do cliente no centro”, reflete Hugo Macedo. Durante muito tempo as empresas fecharam-se sobre si mesmas e colocaram sempre os imperativos económicos em primeiro lugar, antes de ouvirem o que os seus consumidores tinham a dizer. Só que os dispositivos móveis e as redes sociais mudaram o panorama e agora é muito mais fácil (re)alinhar posições e trocar de marca se o consumidor sentir que não está a ser ouvido.
“Se há uma década as nossas decisões de compra e consumo eram sobretudo influenciadas por campanhas de marketing, hoje em dia são influenciadas pela informação que temos de um produto ou serviços. A maioria dessa informação é orgânica e gerada por clientes”, garante Cristina Fonseca. Mais do que isso, a administradora não executiva da Galp e sócia da Indico Capital Partners não tem dúvidas que ao desenvolver um modelo de negócio que tenha o consumidor no centro e que utilize eficazmente os canais digitais de venda, é “possível desenvolver um produto defensível pela qualidade localmente e vendê-lo em mercados diversos”. A cofundadora da Talkdesk admite mesmo que “hoje em dia há dois tipos de empresas — as que já têm esta preocupação e as que terão de se ajustar”. Todas, sem exceção, têm que aplicar o que, “regra geral faz-se bem nas startups: ser-se obcecado com o cliente”.
Para Sebastião Lencastre, CEO da Easypay, apenas “compreendendo bem o mercado onde estamos inseridos, assim como as vontades dos nossos clientes, podemos antecipar as suas necessidades”. As empresas têm que começar a “operar não com o objetivo de ficarem mais ricas ou de ganhar um prémio, mas com o intuito real e concreto de resolver problemas”. Algo que ainda não acontece, por exemplo, no sector bancário, onde se insere e em que é comum agarrar os “clientes com créditos e obrigar a obter um sem-número de outros serviços anexos”. Na sua opinião, o “ónus deve ser o inverso”, com as empresas a terem que criar produtos que se distingam mais pela qualidade, pois só assim os clientes “ser-lhes-ão fiéis. Dá mais trabalho, é certo, mas é a receita para um sucesso mais duradouro”.
Sem esquecer que “cada caso é um caso, dependendo do sector e da indústria em questão”, refere António Gomes, com os desafios a serem diferentes se falarmos do sector das telecomunicações ou do retalho, por exemplo. O diretor-geral da GfK menciona que “no limite há empresas que envolvem o próprio consumidor no processo através de cocriação. Outras optam ou acrescentam processos de audição” para incorporar a visão do consumidor. “O cliente quer sentir que também faz parte da empresa, que a empresa também é em certa medida, sua”, defende Nuno Santos, diretor de consultadoria da PSE, que acredita que os esforços de integração do cliente têm reflexos “na inovação, na experiência e na diferenciação”, entre outros. Já José Borralho, CEO da ConsumerChoice, defende que os desafios das empresas passam por “interagir com o cliente antes e depois da compra” e estabelecer uma “ligação emocional do cliente à marca”.
No sapato do cliente
O que não muda é o princípio básico de privilegiar o consumidor, porque, como diz Josep Maria Raventós, country manager da Sage, “calçar os sapatos do cliente deve ser o lema para qualquer empresa que queira ser bem sucedida”. Para tal, é preciso enfrentar o desafio de redefinir “o alinhamento interno” e conseguir que “toda a empresa seja eficiente e eficaz horizontalmente, ou seja, que todas as áreas e funções dentro de uma empresa trabalhem para e com o mesmo objetivo”. Para Josep Maria Raventós, “um bom e importante indicador é o Net Promoter Score”, por ser aquele “que de forma mais fácil e rápida” demarca as empresas que estão a fazer um bom trabalho. O NPS é calculado com base nas respostas a uma única pergunta: “Qual é a probabilidade de recomendar a nossa empresa/produto /serviço a um amigo ou colega”, com base numa escala de 0 a 10. É uma das métricas mais utilizadas para perceber se o cliente está satisfeito com uma empresa e se a aconselharia a outros.
Nomes como a Netflix ou a Uber, e portugueses como a Prio ou a TAP, são vistos como bons exemplos neste campo, com um dos riscos nesta abordagem a passar por uma excessiva digitalização que comprometa o elemento mais pessoal da ligação. “Este tipo de tecnologias pode ser usado para assistir na interação do humano”, concorda Cristina Fonseca, “mas não o substitui nem é a solução para lidar com problemas complexos”. Para evitar esta armadilha, diz Hugo Macedo, é preciso “fazer diferente. Os humanos são bons na empatia, tudo o resto pode ser melhorado com tecnologia”.
Só os melhores dos melhores
A “Escolha de Excellentia” distingue as boas práticas das empresas cuja gestão está orientada para o cliente. Um barómetro assente em parâmetros de qualidade: são destacadas as marcas que ocupam o 1º lugar sectorial do Índice Nacional de Performance e Customer Centric Management, um ranking sobre, precisamente, práticas de gestão centradas no cliente. A empresa ou marca que obtiver a média mais elevada em cada categoria de produto ou serviço avaliado será reconhecida com a “Escolha de Excellentia”. O prémio permite conhecer simultaneamente a perceção de quem escolhe (consumidor) e de quem é escolhido (marcas e respetivas empresas). No final do ano são conhecidos os distinguidos.
Textos originalmente publicados no Expresso de 3 de agosto de 2019